IT经理世界：向山寨科技学习什么

中国要走的自主知识产权的创新道路上，山寨科技的摸索已经为我们探明了前进的路径：　　研发模式：蚂蚁雄兵的模块化开发强于集权式的技术攻关　　哈佛商学院前院长吉姆·克拉克和前副院长卡利斯·鲍德温对IBM开发360计算机系统的研发过程进行研究，首次发现了模块化在大型研发项目中的重要作用。但估计他们无论如何也想不到：他们的研发思想在中国得到最先应用的，不是大型研发机构，而是山寨！　　模块化理论认为：在模块化前，复杂系统内部不同的功能区块需要大量的沟通协调，这大大降低了开发速度，提高了成本。如图1“手机开发示意图”所示，主板研发人员必须与显示屏开发人员有大量的沟通，这就是散布在这种功能区块的大量知识点。　　模块化开发的思路则是先定下设计规则，在各子模块之间建立明确的联系规则， 包括结构、界面(接口)和标准等三方面的信息。在目前的山寨手机中，MTK就综合了市场的各种需求，是这一规则的主要架构师。当然，高通、TI、运营商等也从各个方面提出要求，从而建立起产品的基本架构。在这个架构上，左边栏是各种公众信息，使各子模块之间可以共享，而各个模块内部又有各种私人信息，不同模块的开发商不必花时间去了解其他模块内部的缄默知识，这样就大幅降低了协调成本。各个模块之间可以独立、平行地展开工作，也可以很方便地被更好的模块所替代。IBM将这一开发大型机上研发经验运用到PC上，迅速击败了苹果当时在PC行业建立的先行者优势，但模块化的发展也使专注芯片的英特尔、专注软件的微软大获其利，使从事兼容机的AST、康柏迅速崛起。开源社区市集式开发模式的成功也可以说是建立在模块化的基础之上的。　　回顾我国开发手机的历程，从最早的“华夏一号”到夏新电子的巨额投资，都想从全面自主研发的民族主义出发，却无法降低集权式技术攻关下的高额沟通成本与协调成本，无法解脱“自主”的困境。而山寨模式利用现有模块化分工，却可以迅速实现开发部署。同样，在上网本的开发上，由芯片商、模具商、主板开发商、市场终端等组成的蚂蚁雄兵，在各道工序上并行研发，通过山寨模式组织协调各种市场力量与联盟力量，突出了模块化、轻资产部署的速度竞争力。　　启示一：不要看山寨产品是否尊重知识产权，而要看你研发的战略架构有没有错，看你是否充分利用了行业现有的宝贵的非专利性知识。　　产品模式：“试错性”的多品种平行竞争优于断代式的单一技术引进　　回顾硅谷的IT业发展历史，可以说整个美国高科技都架构在模块化的基础上，如图1展示：在模块化发轫的六十年代前，高科技一直被IBM、通用等大型公司而垄断，甚至经济学家熊彼得都将创新的动力寄托在它们身上。但模块化、开放化使PC兴起，催生了CPU、DRAM、磁盘、显示器、硬盘、、光驱、网卡以及其后的路由器等各个行业的积极创新。对比之下，日本在上世纪80年代以出口赚取的巨额外汇，投入第五代机器人的研发，但其封闭、中央集权的开发模式注定了其失败的命运。　　硅谷模式成功的秘诀是什么：工程师的敢为精神？车库文化？大学商业化能力？经济制度学家昌木青彥的答案是：建立在模块化基础上的风险投资体制。模块化的结果，是系统内各个模块之间可以实现“试错性”的多品种平行竞争，由于模块化使投资一个项目的成本大幅降低，随之兴起的风险投资商可以一口气投资十家企业，让这些企业之间光为一个模块而举行淘汰赛，最后的赢家实现通吃，这样就大幅激励了硅谷企业家的创新能力，而对风险投资商而言，其他九家公司的死亡抵不上最后成功者上市所实现的巨额收益。　　山寨科技也学会了这种“试错性”多品种平行竞争机制。一方面，产品内各子模块之间平行展开研发，可以快速多型号地开发产品；另一方面，子模块内部信息“封装”后使每个子模块内的研发进程免受新型号的干扰，这样山寨企业家就可以同时灵活地开发多个备选产品，以对付风险与不确定性。这正是我们看到山寨手机型号、上网本型号如此变化多端的原因。而自主品牌汽车厂商们能比合资的“共和国长子”推出更多的汽车型号(即使外观是“山寨”的)，正是对内部共用模块自信的体现。同时，研究表明：快速的机制和灵活性有利于人们更快地学习。　　对比之下，断代式的单一技术引进，从上广电、通用的合资经验看，由于没有竞争机制，美日跨国公司不可能给我们最新的流水线与技术。但我们追求GDP的政府可能还是很难放弃，为引进落后世代的流水线而继续浪费数以亿计的纳税人资金！而对上广电的亏损比山寨还“雷”的解释是：因为上海政府舍不得十几亿元的新投入，再引进夏普的新一代流水线(而不是这家国营企业完全依赖日企，从而丧失了在竞争中消化吸收技术的能力)！　　启示二：不要看山寨产品有多“模仿”，而要看你的产品功能是否更多，品种更全。　　生产模式：开放式的产业集群强于集中式的企业集团　　模块化也改变了供应链管理、生产管理。浅沼万里指出，日本汽车业的重要竞争源泉就来自于核心企业与供应商之间设计上的模块化，不同于美国汽车企业提供图纸给供应商加工的做法，日本的汽车企业，例如丰田，在确定了一般的共识界面之后，就放手让供应商去做，在“认可图纸方式”的框架下，各模块的设计、生产可以在很多供应商之间同时进行，大大缩短了改换车型的时间周期。对比之下，通用、福特开始分拆零部件产商德尔福、伟世通，才赢得一些竞争力，法雷奥集团也考虑出售零部件分子公司。　　山寨的生产也利用了类似的产业集群，以上百家手机方案研发公司、上千家手机集成商和贸易商为中心，通过开放式的集群配套上万家元器件、外观设计、模具、壳料和组装料供应商以及组装工厂和物流公司，形成强大的信息交流，组织起迅速反应的完整生产链条。　　启示三：不要看山寨产品成本有多低，而要看你是否能在开放式集群中配置设计与生产。　　市场模式：开发第三世界金字塔底层的市场需求，优于为发达国家OEM　　杜克大学教授Gereffi曾经将全球价值链分为生产者驱动和购买者驱动两种。在前者中生产者在协调生产网络运作中起主要作用；与前者相比，后者以大型零售商、品牌营销商、品牌制造商为首，综合运用研究、设计、营销和财务服务等方面的能力，将主要市场与生产厂家联系起来。在研究亚洲奇迹时，也有学者指出，四小龙的出口导向政策之所以能够成功，除这些国家和地区人民的勤劳与文化价值以外，也要看到欧美大型零售商(例如沃尔玛)在上世纪八九十年代崛起对亚洲出口商非常大的“购买者驱动”。同样，中国很多外销企业在转内销时发现：国内客户有很大差异，在产品质量、客户素质或订单规模上一般均逊于海外买家，这使得中国的外销企业在全球经济危机下进行转型很困难。　　同时，生产者驱动的价值链则由跨国公司主导，这些跨国公司为独占高额利润，就利用消费者的品牌忠诚，故意制造产品的差异，例如国际大牌汽车厂商就在其低端车型中有意不在内后视镜上设置车辆的行驶方向和车内外温度的功能，其实这些功能模块的成本非常低，只是加一个指南针和温度计而已，但他们还是有意不加。尼葛洛庞帝推出100美元“一个孩子一部电脑”计划，英特尔立即推出自有品牌的Classmate小型笔记本电脑，千方百计阻止尼葛洛庞帝选用AMD公司的芯片，并让广达等台湾OEM代工商不敢配合。　　现在，山寨科技重新发现了这些跨国公司忽视的市场，并通过模块化创新使成本降到第三世界国家消费者可以接受的水平，例如比亚迪就在5万元以下的福莱尔车型上提供温度显示和方向显示。而第三世界强大的地下经济，也助长了中国山寨的成长，通过这条道路，中国的制造商可以走出与台湾代工商不同的成长空间。　　启示四：不要看山寨产品是否有品牌，而要看你是否充分利用了市场全球化的机会。　　全球化正在推动各产业由传统的纵向分工向横向分工转变。在这一巨大的变革浪潮中，柔性生产、并行设计、虚拟组织等现代生产组织形式纷纷出现，通用、克莱斯勒等无法适应的恐龙型组织纷纷被淘汰出局。在中国，我们欣喜地看到山寨科技已经开始最先拥抱这一变革，并迅速成长。其他行业的企业从这种演化历程中，或多或少可以学到如何提升自己的创新效率、如何利用开放式的组织模式抓住全球化的机会。　　30年前，在“割资本主义尾巴”的阴霾尚未散尽的时候，义乌人通过鸡毛换糖走出一条小商品制造和贸易的道路；今天，义乌为这些山寨先驱们树碑立传。30年后，希望同样有一块纪念山寨科技创新的丰碑，树立在深圳的华强北。